TEST PRZEDSIĘBIORCY • MASTER 5.1
Test przedsiębiorcy – jak silne są fundamenty Twojego biznesu?
50 pytań pomoże Ci sprawdzić nie tylko to, jak oceniasz swoją firmę, ale również jak naprawdę nią zarządzasz: na podstawie danych, zachowań, procesów, decyzji i działań z ostatnich miesięcy.
NIE TYLKO „CZY FIRMA DZIAŁA?”
Dobra sprzedaż nie zawsze oznacza zdrowy biznes
Firma może mieć klientów i rosnący przychód, a jednocześnie być nadmiernie zależna od właściciela, mieć słabą kontrolę finansów, nieuporządkowane procesy albo sprzedaż opartą głównie na przypadku.
Możliwa jest również sytuacja odwrotna: organizacja jest dobrze poukładana, ale brakuje jej koncentracji, informacji z rynku lub mechanizmu umożliwiającego dalszy wzrost.
Dlatego ten test nie próbuje odpowiedzieć, czy jesteś „dobrym przedsiębiorcą”. Pokazuje aktualną kondycję najważniejszych fundamentów prowadzenia i rozwijania firmy.
DLA KOGO JEST TEN TEST?
Najwięcej da właścicielowi firmy, która już działa
Chcesz zobaczyć, które mechanizmy firmy są mocne, a które mogą ograniczać dalszy rozwój.
Chcesz sprawdzić, czy odpowiedzialność, procesy i decyzje nie są skupione wyłącznie na Tobie.
Rozważasz zatrudnianie, inwestycje, większą skalę lub uporządkowanie modelu działania.
Test nadal może być użyteczny, ale obszary zespołu i skalowalności interpretuj jako gotowość organizacji do działania bez pełnej zależności od Ciebie.
Jeśli dopiero rozważasz założenie firmy i nie masz jeszcze realnych klientów, sprzedaży ani procesów, część pytań będzie trudna do rzetelnej oceny. Ten test jest przede wszystkim narzędziem dla biznesu już działającego.
10 OBSZARÓW
Co rzeczywiście sprawdzamy?
Kierunek firmy, priorytety, cele i umiejętność świadomej rezygnacji z części pomysłów.
Wiedza o potrzebach klientów, konkurencji i zmianach zachodzących na rynku.
Czy sprzedaż jest procesem, czy serią przypadków i pojedynczych okazji.
Marża, gotówka, koszty i ekonomika najważniejszych produktów lub usług.
Powtarzalność pracy, dokumentacja, jakość i ograniczanie operacyjnego chaosu.
Ile firmy budujesz, a ile codziennie wykonujesz i kontrolujesz osobiście.
Delegowanie rezultatu, samodzielność, zakres decyzji i odpowiedzialność ludzi.
Korzystanie z mierników, testowanie założeń i korygowanie nietrafionych decyzji.
Reakcja na presję, błędy, niepewność oraz zmieniające się warunki.
Czy większa firma oznacza lepszy system, czy głównie więcej pracy i problemów właściciela.
JAK ODPOWIADAĆ?
Oceniaj firmę taką, jaka jest naprawdę – nie taką, jaką chcesz zbudować
Przy każdym stwierdzeniu wybierz odpowiedź od 1 do 5. Jeśli pytanie dotyczy ostatnich 30 lub 90 dni, odpowiedz na podstawie tego, co rzeczywiście wydarzyło się w firmie, a nie tego, co planujesz wdrożyć.
Nie oceniaj firmy na podstawie najlepszego tygodnia ani pojedynczego kryzysu. Odpowiadaj za to, jak biznes działa najczęściej.
Największą wartość daje wynik, który opisuje realny sposób zarządzania, a nie wizerunek idealnego przedsiębiorcy.
Jeśli dwie odpowiedzi wydają się możliwe, wybierz tę, która lepiej opisuje większość podobnych sytuacji.
Świeży sukces albo mocny kryzys mogą chwilowo zmieniać ocenę. Warto wrócić do testu, gdy spojrzysz na firmę bardziej rzeczowo.
Niektóre kwestie pojawiają się w różnych częściach testu z innej perspektywy, ponieważ raport analizuje również spójność odpowiedzi.
Test jest autorskim narzędziem rozwojowym. Nie stanowi audytu finansowego, prawnego, podatkowego ani psychometrycznej diagnozy przedsiębiorcy.
ZANIM ZACZNIESZ
Co oznaczają procenty w raporcie?
Wynik 0–100% pokazuje, jak mocno Twoje odpowiedzi wspierają dany obszar w ramach tego testu. Nie jest percentylem i nie porównuje Cię z bazą innych przedsiębiorców.
50% nie oznacza „średniego przedsiębiorcy”, a 80% nie oznacza, że firma jest „lepsza niż 80% firm”. To wewnętrzna mapa Twoich odpowiedzi.
Wysoki wynik ogólny również nie kasuje słabego fundamentu. Firma może mieć mocną strategię i sprzedaż, a jednocześnie mieć krytyczny problem z gotówką, procesami lub zależnością od właściciela.
Dlatego najważniejsza część raportu to nie sam procent ogólny, lecz układ 10 obszarów, profil firmy, czerwone flagi, blokery i priorytet 30 dni.
ETAP 1
Fundamenty działania firmy
1. Potrafię wskazać trzy najważniejsze cele firmy na najbliższe 12 miesięcy.
2. W ciągu ostatnich 90 dni rozmawialiśmy z klientami o ich aktualnych problemach lub oczekiwaniach.
3. Firma ma powtarzalny sposób pozyskiwania nowych szans sprzedażowych.
4. Znam rzeczywistą rentowność najważniejszych produktów lub usług.
5. Najważniejsze powtarzalne działania w firmie mają jasno określony sposób wykonania.
ETAP 2
Właściciel, zespół i decyzje
6. W ostatnim miesiącu miałem zaplanowany czas przeznaczony wyłącznie na rozwój firmy, a nie jej bieżącą obsługę.
7. Osoby w zespole wiedzą, za jakie rezultaty odpowiadają.
8. Przy ważnych decyzjach regularnie korzystam z konkretnych danych lub mierników.
9. Gdy rynek lub klient daje sygnał, że nasze założenie było błędne, potrafimy szybko zmienić sposób działania.
10. Wzrost firmy coraz częściej oznacza dla mnie po prostu więcej osobistej pracy.
ETAP 3
Koncentracja i przewidywalność
11. Potrafię jasno powiedzieć, czego firma nie będzie rozwijać w najbliższych miesiącach.
12. Wiem, dlaczego klienci wybierają nas zamiast innych dostępnych opcji.
13. W ostatnich 30 dniach mierzyłem przynajmniej jeden wskaźnik dotyczący skuteczności sprzedaży.
14. Regularnie kontroluję przepływy pieniężne, a nie tylko poziom przychodów.
15. Gdy kluczowa osoba jest nieobecna, jej obszar nadal działa według ustalonego standardu.
ETAP 4
Odpowiedzialność i odporność
16. Duża część mojego tygodnia jest zajmowana przez zadania, które ktoś inny mógłby wykonać wystarczająco dobrze.
17. Delegując zadanie, przekazuję również zakres odpowiedzialności i decyzji.
18. Potrafię wskazać mierniki, które mówią mi, czy firma rzeczywiście zmierza w dobrym kierunku.
19. Po poważnym błędzie skupiamy się na wniosku i zmianie systemu, a nie wyłącznie na znalezieniu winnego.
20. Firma może zwiększyć część sprzedaży bez proporcjonalnego zwiększania liczby moich godzin pracy.
ETAP 5
System czy przypadek?
21. Bieżące okazje często powodują, że porzucamy wcześniej ustalone priorytety.
22. Regularnie analizujemy utraconych klientów, odmowy albo powody braku zakupu.
23. Gdy jesteśmy mocno zajęci realizacją zleceń, działania sprzedażowe wyraźnie zwalniają lub znikają.
24. Znam minimalny poziom marży, poniżej którego sprzedaż przestaje być dla firmy atrakcyjna.
25. W ostatnich 90 dniach uprościliśmy, opisaliśmy albo usprawniliśmy przynajmniej jeden ważny proces.
ETAP 6
Samodzielność organizacji
26. Znam trzy działania, z których mógłbym zrezygnować, delegować je albo zautomatyzować.
27. Nie muszę stale przypominać ludziom o większości podstawowych zobowiązań.
28. Zdarza mi się długo bronić wcześniejszej decyzji mimo nowych danych wskazujących, że trzeba ją zmienić.
29. W sytuacji dużej presji potrafię oddzielić fakty od katastroficznych scenariuszy.
30. Przed rozpoczęciem większego projektu lub inwestycji sprawdzamy, czy organizacja jest gotowa go udźwignąć.
ETAP 7
Czy firma działa według wspólnego obrazu?
31. Pracownicy lub współpracownicy potrafią wyjaśnić najważniejsze priorytety firmy podobnie jak ja.
32. W ciągu ostatnich 90 dni sprawdzaliśmy działania konkurencji lub istotne zmiany na naszym rynku.
33. Potrafię określić, jaka część nowych klientów pochodzi z poszczególnych źródeł sprzedaży.
34. Podejmuję istotne wydatki dopiero po sprawdzeniu ich wpływu na gotówkę i wynik.
35. Wiedza potrzebna do działania firmy jest w dużej mierze udokumentowana, a nie wyłącznie „w głowach ludzi”.
ETAP 8
Czy firma potrzebuje Cię codziennie?
36. Jeśli zniknąłbym z firmy na dwa tygodnie, większość ważnych działań byłaby kontynuowana bez codziennego kontaktu ze mną.
37. Regularnie rozmawiam z zespołem nie tylko o zadaniach, lecz także o jakości, odpowiedzialności i rezultatach.
38. W ostatnich 90 dniach zrezygnowaliśmy albo zmieniliśmy działanie, które dane pokazały jako nieskuteczne.
39. Pojedyncze poważniejsze niepowodzenie powoduje, że zaczynam gwałtownie zmieniać wiele elementów firmy jednocześnie.
40. Potrafię wskazać główne ograniczenie, które dziś najbardziej blokuje dalszy wzrost firmy.
ETAP 9
Jakość zarządzania
41. Przy nowych pomysłach pytam najpierw, czy wspierają obecny kierunek strategiczny.
42. Potrafię wskazać najważniejsze zmiany w potrzebach klientów z ostatniego roku.
43. Mamy określony kolejny krok dla klienta na różnych etapach procesu sprzedaży.
44. Zdarza mi się oceniać kondycję firmy głównie na podstawie salda rachunku albo wysokości sprzedaży.
45. Powtarzające się błędy są dla nas sygnałem do poprawy procesu, a nie normalnym kosztem chaosu.
ETAP 10
Firma gotowa na kolejny etap
46. Mam poczucie, że firma potrzebuje mnie do zbyt wielu codziennych decyzji.
47. Ludzie mają jasność, które decyzje mogą podejmować samodzielnie bez pytania mnie o zgodę.
48. Przed większą decyzją potrafimy określić, po czym poznamy, że decyzja okazała się dobra lub zła.
49. Potrafię utrzymać kluczowe priorytety także wtedy, gdy pojawiają się problemy i presja.
50. Wiem, co musiałoby zmienić się w procesach, zespole lub modelu działania, aby firma mogła być wyraźnie większa za dwa lata.
TWÓJ RAPORT
Jak silne są fundamenty Twojego biznesu?
Dane vs intuicja
W firmie vs nad firmą
Wzrost vs skalowalność
10 OBSZARÓW
Mapa kondycji biznesu
TWÓJ PROFIL BIZNESU
Profil firmy
Profil nie jest trwałym „typem przedsiębiorcy”. Jest opisem układu Twoich obecnych odpowiedzi: mocnych fundamentów, zależności od właściciela i gotowości firmy do kolejnego etapu.
SPÓJNOŚĆ ODPOWIEDZI
Spójność
0%Wskaźnik pokazuje, na ile odpowiedzi udzielone w różnych częściach testu tworzą zgodny obraz sposobu prowadzenia firmy. Nie jest procentem naukowej trafności testu.
Szczegóły spójności pojawią się po zakończeniu testu.
ZACHOWANIA I DANE Z OSTATNICH MIESIĘCY
Jak mocno praktyka wspiera deklarację?
0%
NAJMOCNIEJSZE OBSZARY
Co dziś wspiera rozwój firmy?
OBSZARY UWAGI
Co najbardziej ogranicza biznes?
ZIELONE FLAGI
Co przemawia za zdrowymi fundamentami?
- Raport pokaże tutaj najmocniejsze dowody jakości zarządzania firmą.
CZERWONE FLAGI
Co wymaga szczególnej uwagi?
- Raport pokaże tutaj najważniejsze ryzyka wynikające z odpowiedzi.
KRYTYCZNE BLOKERY
Czy jeden obszar może dziś blokować dalszy rozwój?
TWÓJ PRIORYTET NA 30 DNI
Co warto poprawić najpierw?
Jeśli wdrożysz plan działania, warto wrócić do testu po około 6–8 tygodniach. Znajomość pytań może jednak częściowo wpływać na kolejny wynik.
PODSTAWA MERYTORYCZNA
Na czym oparto Test Przedsiębiorcy MASTER 5.1?
Test Przedsiębiorcy Dynamicznego Rozwoju jest autorskim narzędziem rozwojowym. Nie jest kopią jednego istniejącego kwestionariusza, audytu ani standaryzowanej skali.
Przy wyborze obszarów wykorzystaliśmy jednak wnioski z badań nad orientacją rynkową, praktykami zarządczymi, orientacją przedsiębiorczą, zarządzaniem wynikami MŚP oraz decyzjami finansowymi właścicieli firm.
Firma powinna konfrontować strategię i ofertę z realnymi potrzebami klientów, konkurencją oraz zmianami rynku.
Cele, mierniki, procesy, odpowiedzialność i sposób monitorowania wyników wpływają na jakość funkcjonowania organizacji.
Proaktywność, innowacyjność, podejmowanie ryzyka i działanie w niepewności nie są jedną prostą „cechą przedsiębiorcy”.
Marża, gotówka, kapitał obrotowy i jakość decyzji finansowych są kluczowym elementem funkcjonowania MŚP.
1. Orientacja rynkowa – klient, konkurencja i realne dane
Jednym z ważnych punktów odniesienia jest literatura dotycząca market orientation. Klasyczne badanie Narvera i Slatera pokazało dodatni związek pomiędzy orientacją rynkową a rentownością badanych jednostek biznesowych.
Dlatego w naszym teście nie pytamy tylko, czy przedsiębiorca „zna klienta”. Sprawdzamy również, czy w ostatnich miesiącach firma zbierała świeże informacje, analizowała utracone sprzedaże, konkurencję oraz zmiany potrzeb.
2. Praktyki zarządcze – cele, mierniki, ludzie i procesy
Bloom i Van Reenen badali praktyki zarządcze w setkach średnich przedsiębiorstw w kilku krajach. Ich miary zarządzania były silnie powiązane z produktywnością, rentownością i przeżywalnością firm.
To jeden z powodów, dla których MASTER 5.1 nie sprowadza przedsiębiorczości do odwagi czy pomysłowości. Analizujemy również cele, standardy, odpowiedzialność, dane, kontrolę wykonania i zdolność firmy do działania bez ciągłego gaszenia pożarów.
3. Orientacja przedsiębiorcza – nie jedna cecha, lecz układ zachowań
Lumpkin i Dess opisywali orientację przedsiębiorczą jako konstrukt wielowymiarowy i podkreślali znaczenie kontekstu w związku pomiędzy takim sposobem działania a wynikami firmy.
Dlatego nie próbujemy odpowiedzieć: „czy masz gen przedsiębiorcy?”. Interesuje nas raczej, jak firma podejmuje decyzje, reaguje na nowe informacje, wykorzystuje okazje, utrzymuje koncentrację i koryguje nietrafione działania.
4. Finanse MŚP – decyzje właściciela mają znaczenie
Współczesne przeglądy badań nad MŚP pokazują znaczenie decyzji finansowych, struktury kapitału, inwestycji, zarządzania kapitałem obrotowym oraz charakterystyk menedżera dla wyników finansowych małych i średnich firm.
Dlatego w teście osobno analizujemy rentowność, gotówkę, wpływ wydatków na wynik oraz to, czy decyzje finansowe opierają się na czymś więcej niż sam przychód lub saldo rachunku.
5. Dlaczego mierzymy rolę właściciela i skalowalność?
Firma może rosnąć przychodowo, a jednocześnie zwiększać zależność od jednej osoby, liczbę wyjątków, ręcznych decyzji i operacyjnego chaosu.
Dlatego rozdzielamy wzrost od skalowalności. Interesuje nas nie tylko, czy firma może być większa, ale czy może być większa bez proporcjonalnego zwiększania osobistej pracy właściciela.
Dlaczego pytania dotyczą realnych działań z ostatnich 30–90 dni?
Samo przekonanie, że firma „jest dobrze zarządzana”, nie mówi, czy rzeczywiście monitoruje sprzedaż, rozmawia z klientami, poprawia procesy albo rezygnuje z nieskutecznych działań.
Dlatego część pytań ma charakter behawioralny i odnosi się do konkretnego okresu. Raport osobno pokazuje, jak mocno odpowiedzi na takie pytania wspierają ogólną samoocenę biznesu.
Dlaczego niektóre pytania są odwrócone lub wracają z innej perspektywy?
Test zawiera pytania pozytywne, odwrócone oraz pary kontrolne rozrzucone pomiędzy różnymi etapami.
Dzięki temu trudniej „układać” sobie idealny obraz firmy przez automatyczne zaznaczanie najbardziej korzystnej odpowiedzi.
Pozwala to również obliczyć wskaźnik spójności odpowiedzi. Nie jest on detektorem prawdy ani procentem naukowej trafności testu. Pokazuje tylko, czy odpowiedzi dotyczące podobnych zagadnień tworzą względnie zgodny obraz.
STRESS-TEST ALGORYTMU
5700 pełnych syntetycznych profili odpowiedzi
Przed zamknięciem logiki MASTER 5.1 wykonaliśmy stress-test obejmujący około 5700 pełnych syntetycznych zestawów odpowiedzi. Symulacje obejmowały zróżnicowane konfiguracje mocnych i słabych fundamentów firmy, zależności od właściciela, jakości decyzji, danych, procesów, odporności oraz skalowalności.
Stress-test służył do sprawdzenia stabilności logiki raportu, zachowania profili biznesowych, progów interpretacyjnych, krytycznych blokerów, spójności odpowiedzi i rekomendacji przy wynikach jednoznacznych, mieszanych oraz granicznych.
Stress-test sprawdza zachowanie algorytmu na kontrolowanych profilach syntetycznych. Nie jest badaniem trafności psychometrycznej ani porównaniem z populacją przedsiębiorców.
Wybrane publikacje i źródła inspiracji
- Narver, J. C., & Slater, S. F. (1990). The Effect of a Market Orientation on Business Profitability. Journal of Marketing, 54(4), 20–35.
- Bloom, N., & Van Reenen, J. (2007). Measuring and Explaining Management Practices Across Firms and Countries. The Quarterly Journal of Economics, 122(4), 1351–1408.
- Lumpkin, G. T., & Dess, G. G. (1996). Clarifying the Entrepreneurial Orientation Construct and Linking It to Performance. Academy of Management Review, 21(1), 135–172.
- The impact of financial decisions and manager characteristics to firm's financial performance in SMEs: Bibliometric and systematic analysis. Social Sciences & Humanities Open, 12 (2025), 101899.
- Performance management in SMEs: Integrating bibliometric insights and systematic review on antecedents and outcomes. Social Sciences & Humanities Open, 12 (2025), 102205.
ZAKRES ZASTOSOWANIA
Jak najlepiej wykorzystać wynik?
MASTER 5.1 został zaprojektowany jako rozbudowane narzędzie do autorefleksji biznesowej, rozmowy z właścicielem firmy i wyboru priorytetu rozwojowego.
Pytania zostały opracowane niezależnie dla Dynamicznego Rozwoju, a literatura naukowa służyła do wyboru obszarów, struktury pytań i sposobu interpretacji.
Największą wartość daje łączenie raportu z realnymi danymi firmy: sprzedażą, marżą, cash flow, informacją od klientów, obserwacją procesów oraz rozmową z zespołem.
Dzięki temu test może pełnić rolę mapy diagnostyczno-rozwojowej: pomaga szybciej zobaczyć, który mechanizm warto sprawdzić głębiej i gdzie skierować uwagę w pierwszej kolejności.
JAK CZYTAĆ PROFIL?
Profil ma opisywać firmę, a nie wkładać przedsiębiorcę do szuflady
Wiele popularnych testów buduje łatwy do zapamiętania profil i następnie pokazuje, jak dany układ cech może wyglądać w praktyce. W naszym teście wykorzystujemy podobną zasadę czytelnego podsumowania, ale nie tworzymy stałych „typów przedsiębiorcy”.
Profil biznesu powstaje z aktualnego układu wyników: kondycji fundamentów, roli właściciela, skalowalności i sposobu podejmowania decyzji.
Może więc zmienić się, gdy zmienią się procesy, zespół, sprzedaż, finanse albo sposób pracy właściciela.
Najbardziej wartościowe pytanie po teście brzmi nie: „jaki mam typ?”, lecz: „jaki mechanizm dziś najbardziej ogranicza moją firmę?”
JAK CZYTAĆ WYNIK?
Nie szukaj idealnego procentu. Szukaj głównego ograniczenia.
Firma nie musi mieć wszystkich dziesięciu obszarów na jednakowo wysokim poziomie. Największe znaczenie ma to, czy jeden słaby fundament nie ogranicza pozostałych.
Problem sprzedażowy może być skutkiem braku koncentracji strategicznej. Przeciążenie właściciela może wynikać z niedojrzałych procesów i delegowania. A szybki wzrost może pogorszyć sytuację firmy, jeśli finanse i organizacja nie są przygotowane.
Dlatego raport pokazuje nie tylko średnią, ale również strukturę firmy, blokery i rekomendowany priorytet na kolejne 30 dni.
FAQ
Test przedsiębiorcy – najczęstsze pytania
Czy wynik mówi, czy jestem dobrym przedsiębiorcą?
Nie. Test ocenia strukturę wybranych obszarów prowadzenia firmy, a nie wartość, osobowość ani „talent” przedsiębiorcy.
Czy 80% oznacza, że jestem lepszy niż 80% przedsiębiorców?
Nie. Wyniki procentowe pokazują siłę Twoich własnych odpowiedzi w ramach poszczególnych obszarów testu. Nie są percentylem ani rankingiem względem innych firm.
Czy wysoki wynik oznacza, że firma jest bezpieczna?
Nie. Wynik pomaga uporządkować sposób patrzenia na firmę, ale nie zastępuje audytu finansowego, prawnego, podatkowego ani strategicznego.
Czy test nadaje się do firmy jednoosobowej?
Tak, ale obszary zespołu, roli właściciela i skalowalności trzeba interpretować ostrożniej. Niski wynik nie oznacza, że jednoosobowy model jest zły. Pokazuje raczej, jak mocno działanie firmy jest związane z Twoją osobistą pracą.
Czy to prawno-podatkowy „test przedsiębiorcy”?
Nie. Test dotyczy sposobu prowadzenia i rozwijania biznesu. Nie służy do oceny statusu B2B, stosunku pracy ani kwalifikacji prawno-podatkowej działalności.
Dlaczego część pytań dotyczy ostatnich 30 lub 90 dni?
Ponieważ realne zachowania i decyzje dają inną informację niż sama deklaracja, że firma jest dobrze zarządzana.
Co oznacza spójność odpowiedzi?
W różnych częściach testu podobne zagadnienia są sprawdzane z odmiennej perspektywy. Wskaźnik pokazuje, na ile odpowiedzi tworzą zgodny obraz. Nie jest procentem naukowej trafności testu.
Czy niska spójność oznacza nieuczciwe odpowiedzi?
Nie. Może wynikać z nierównego sposobu działania firmy, różnych sytuacji albo trudności w jednoznacznej samoocenie. Taki wynik należy po prostu interpretować ostrożniej.
Czy odpowiedzi są zapisywane?
Postęp przerwanego testu może być tymczasowo zapisany lokalnie w przeglądarce, aby można było później kontynuować. Po ukończeniu testu zapis postępu jest usuwany.
Czy mogę wykonać test ponownie?
Tak. Warto wrócić do niego po wdrożeniu zmian, np. po 6–8 tygodniach. Znajomość pytań może jednak częściowo wpływać na kolejne odpowiedzi.
Ile czasu zajmuje test?
Zwykle około 10–15 minut. Najlepiej wykonać go spokojnie, odnosząc odpowiedzi do rzeczywistego sposobu działania firmy.
CO DALEJ?
Lepszy biznes zaczyna się od właściwego problemu
Jeśli chcesz przeanalizować wynik, uporządkować priorytety firmy albo spojrzeć z zewnątrz na strategię, sprzedaż, zespół czy rolę właściciela, możemy zrobić to wspólnie.